國際展覽業的四種盈利模式本文檔為WORD格式。感謝您的閱讀。國際展覽公司早已形成了以德國、英國、美國為代表的三種盈利模式：德國模式、英國模式、美國拉斯維加斯模式，被世界許多國家廣泛采用。與此同時，我國正在探索以成都都會展業為代表的參展商的具有中國特色的盈利模式，即“中國成都模式”，似乎被視為中國會展業的成功模式之一改革。德國漢諾威展覽公司是一家典型的區域性公司。例如，在杜塞爾多夫展覽有限公司的股權結構中，市政府持股最大，為56.5%，而杜塞爾多夫工業區和北萊茵-威斯特法倫州政府各持股20%，商會則持股20%。工業和手工業協會各占1.75%。在產權國有的前提下，德國政府不直接參與展館的日常運營，而是通過長期租賃或委托運營的方式讓渡展館的管理權。德國展覽場館授予國際大型展覽公司，一般由政府出資建設，州和市政府約占展覽公司99%的股份。例如，法蘭克福展覽中心由法蘭克福市和黑森州共同擁有，市政府占60%，州政府占40%。展覽公司不僅可以從事場地租賃及相關業務，還具有自行舉辦展覽的功能。其最大的特點是國有性質下，展廳與項目管理一體化。德國模式的最大優勢在于：一是工業強國德國的國家資源，保證以世界資本貨物為主題的大型展覽項目能夠在德國舉辦；其次，展覽強國德國的政府主導管理體制是展館政府。政府干預所有權、權威協會管理、展覽公司妥善管理、國際化定位等模式，通過展館建設和運營規范展覽市場，通過補貼和再投資支持行業發展。
德國模式最大的缺點是過于依賴展廳的入住率，難以平衡展廳的盈虧。展廳是一個高投入、低產出的運營項目。單純依靠入住率來盈利，需要承擔很大的風險。目前，即使是展覽強國德國，能盈利的展館也寥寥無幾。尤其是淡季期間，高昂的展廳管理成本將成為展覽公司的一大負擔。英國模式 英國模式也是廣義上的歐洲模式，被除德國以外的許多歐美國家所采用。其典型案例是英國勵展博覽集團。 1999年，勵展博覽集團以3.6億英鎊收購了UBM 。 2000年，勵展博覽集團投資倫敦Excel展覽中心，成為其股東之一，并收購了新加坡亞洲航天裝備展覽中心50%的股份。通過投資和并購，勵展博覽集團已成為全球最大的展覽組織公司，擁有470個展覽項目。英國模式的最大特點是私人性質下的投資并購一體化。 20世紀中后期，歐美各大展覽公司完成資本優化組合后，通過投資并購的集團化運營成為歐美展覽市場的新模式。這主要通過兩種方式實現：一是收購展覽項目。獨立展覽組織者協會（SISO）對美國展覽市場銷售和收購的調查顯示，1998年美國共有30個展覽實現收購。通過項目收購，勵展博覽集團經歷了猛增。參與全球專業貿易展覽項目。在法國擁有80個項目，占據法國展覽市場三分之二；在奧地利有52個項目，占據一半以上市場，在美國有47個項目，英國38個，澳大利亞26個，南非26個，加拿大26個，日本25個，新加坡22個、意大利16家、德國11家，勵展博覽集團在這些國家的展覽市場中處于領先地位。具有重要影響。
二是資本雄厚的歐美主要展覽公司之間的股權收購。 1994年，總部位于英國的當時全球最大的展覽組織公司UBM集團收購了意大利Fiera 公司的部分股權，并合資成立了米蘭國際展覽公司。隨后，UBM集團憑借旗下100多個品牌展會和年利潤超過1億英鎊的市場份額，與米蘭國際博覽會旗下的米蘭展覽中心實施了強強聯合，讓米蘭國際博覽會迅速提升了市場競爭力。 1998年，米蘭展覽中心銷售展覽面積達到155萬平方米，一度居歐洲第一。英國模式的最大優點是，官方場館所有者和運營公司原則上必須向大家更詳細地解釋其對外活動的理由，因為他們有義務提振地區經濟。沒有自己場館的世博企業在全球范圍內租用場館，因此反應速度快，能夠靈活應對區域業務結構的變化。英國模式的缺點是開放自由的經濟環境中存在不可預測的市場風險。在英國專門舉辦展覽的公司都是大型跨國展覽公司。原因在于，由于英國場地和勞動力成本較高，經營展覽是一個商業風險較高的行業。展覽公司在選擇新的展覽項目時非常謹慎。 ，一般必須經過仔細的市場調查后才能做出決定。勵展博覽集團將在每次展會結束后3至6個月內進行調查，了解參展商通過展會產生了多少商機。仔細選擇和把握市場，可以揭示該模式所蘊含的市場風險。
美國的拉斯維加斯模式與德國和英國不同。美國是一個以內需為主導的會展經濟體。美國很少有跨國展覽公司走向國際化。他們主要關注國內市場，不盲目國際化。 90%以上的參展商都是美國企業，其產品也堅持美國化。美國會展業對對外合作采取非常謹慎的態度。通常只做一些設計及相關管理咨詢工作或提供相關制度文件等，從不輕易投資或參與管理。一方面，這是因為美國的國際化理念。他們認為，展覽失敗的原因很大程度上與盲目國際化有關；另一方面，因為美國本身就有非常大的國內市場，各行業之間的交流、采購可以形成各種展覽，促進經濟發展。而且，美國展覽業有一類特殊的企業——總服務承包商（Actor，GSC），可以為參展商和專業觀眾提供搭建、展品運輸、家具租賃、餐飲、等，大大提高服務效率。和專業化程度。法定公眾股東將公共資金投資于展覽場館、展廳和其他基礎設施。其目的不是為了獲得投資的直接收入（極少數情況除外），而是創造能夠產生直接價值空間的間接收入。這些間接效益是世博中心附屬的其他地方和區域產業所產生的額外收入，如賓館、酒店、交通（出租車）、航運公司、建筑公司、世博模型機構、廣告公司等。
拉斯維加斯會展中心抓住了上述“間接收入”的魅力。在同一棟建筑內，集展覽、餐飲、娛樂、大賣場、旅游觀光為一體，讓截然不同的業態優勢互補。一方面，減少了非展覽期間展廳的閑置，提高了展覽帶來的整體經濟效益；另一方面，這種集吃、住、展、娛、游、購于一體的“一站式服務”更好地滿足了展會的需求。商業客戶，尤其是高端客戶，有著各種各樣的需求。拉斯維加斯模式的最大特點是：以業態創新為基礎、內需拉動的綜合經營。拉斯維加斯模式的優勢在于克服了德國模式以展館為主的運營難點，彌補了展會淡季的運營窗口。這種模式將長期展覽項目與短期展覽項目相結合，保證展覽企業的能力，利用更大的展覽中心完善配套服務設施，創新展覽業態，是世界展覽市場發展的良好范例。拉斯維加斯模式的最大缺點是綜合運營管理復雜，外包公司質量難以控制。在美國，展館管理通常外包給私人管理公司。 The Group和 Group這兩家北美領先的展覽中心管理公司因不斷提高行業服務水平和標準而受到廣泛信賴。但對于地方政府來說，將公共展覽中心的管理權交給私營企業也存在一定的風險，可能會失去對盈利動機的控制。由于不能排除異地舉辦展覽的內在沖動，且舉辦的展覽不適應當地的產業發展規劃，私人管理公司的利潤最大化運作可能不符合城市發展的整體利益。 。
此外，立足本土、立足美國、產品專業的市場理念以及對業務合作的謹慎態度，也不利于國際項目的推進。中國成都模式成都會展旅游集團（以下簡稱會展集團）成立于1997年，是一家集會議、展覽、旅游、景區管理、酒店服務和房地產開發為一體的大型企業集團其他行業。會展集團在美國模式的基礎上，形成了會展產業運營的“成都模式”：集展覽、會議、節慶、活動、演出、酒店、餐飲、購物、旅游、景區運營，甚至房地產開發、物業管理等。多業態融合，實現了基于會展產業鏈的多業態協同復合經營，從而拉動商圈經濟，促進城市發展。業務形態上，一是依托集團成都、九寨溝三大項目，形成從會議展覽到旅游服務的產業聯動；二是依托房地產開發收入，確保會展旅游產業做強做大，支持人文、文化、環保等具有城市功能的公益項目建設，開創先河一條以會展旅游拉動區域經濟、促進城市建設的會展旅游地產復合化管理和建設的道路。這種模式的最大特點是：在政府主導的市場經濟體制下，基于產業鏈的多業態協同、復合經營。 （一）場館由企業投資運營，實現市場化運作； （2）一業為主、多種業態協同，形成基于產業鏈、滿足多元化需求的業務協同盈利模式。從而使展廳具有自我生成、自我發展的功能。
經過16年的實踐，解決了收支不平衡、現金流不穩定、旺季不平衡等問題，超越了德國模式，即展館由政府投資、委托企業運營、業務單一及政府補貼造成的損失。所謂第一產業，是指會展業，包括展覽業、會議業、節慶業、競賽業、演出業、大型活動業等爭取展覽規模經濟的產業。近年來，兩三千人的會議已經很常見，最大的規模已達到6000人。這導致了10,000人的非政府組織會議概念的引入；節慶、休閑娛樂購物需要大型、超大型綜合文化消費場所；大型活動、大型演唱會需要寬敞、安全、舒適、便捷、開閉方便的多功能場地；大型會展綜合體可以輕松地將會展活動納入其中，形成規模經濟效應。成都模式的最大優勢是：與上海模式相比，即上海新國際博覽中心（SNIEC）以超過國際水平的頻繁展館租金實現盈利。成都克服了以展廳租賃為單一盈利模式的困境。我們意識到上海產業鏈結構單一的弊端，特別是對周邊社會環境的影響，以及擴大展商業務范圍和價值鏈的重要性，實現了貿易展覽與公眾的結合，創造了一個優秀的展會環境。收入。成都會展旅游集團也發展成為擁有20家子公司、總資產108億元的大型會展集團。成都模式的最大弊端是淡化了貿易展覽的功能特色，增加了產業鏈協同管理的難度。成都會展旅游集團目前在建項目包括：成都新世紀環球中心、四川黑龍潭長島國際旅游度假中心有限公司、四川三岔湖長島國際旅游度假中心有限公司、成都沙灣現代城、拉薩圣地天堂會展旅游產業有限公司、若爾格唐克賓館。直接涉及貿易展覽的項目很少，如果沒有相關政府政策和行業協會的支持和組織，其產業鏈的運作非常困難。感謝您的閱讀和下載* 資源和信息來自互聯網。如果本文侵犯了您的權利，請在本站留言或發布信息。我會盡快刪除它。 *
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