途牛旅游網總裁嚴海峰/口述中國的80后、90后甚至70后其實是我們現在整個核心消費群體，甚至今天的00后都已經16歲了。人口結構清晰地反映了中國旅游業未來的發展結構。年輕一代的所作所為，將深刻決定中國旅游業未來的發展。
我總結了途牛這十年的兩個階段。首先，途牛在2006年創業時，將中國傳統的線下跟團游這種非常不規范的產品轉型為互聯網。它被標準化并在互聯網上銷售。這對于我們的上市公司來說非常重要。二是上市后階段。我把這個階段稱為中國出境旅游真正的快速發展階段。特點是中國旅游從一線城市向二、三、四、五線城市拓展。這也是為什么途牛上市后在全國開設分支機構時，途牛的分支機構數量應該覆蓋最多的原因。
中國旅游業進入第三階段，這個階段來自于全產業鏈結構的變化和中國人均GDP的變化。現在中國的一些發達城市，比如北京、上海、廣州，我估計已經跨越了中等收入陷阱。它帶來的變化是用戶需求更加碎片化，中國的消費水平也將發生劇變。
所以今年途牛會做兩件事：第一，拓展品類，品類會越來越全，不僅僅局限于旅行團品類，還會橫向拓展到機票、酒店等更多品類，服務于人們不斷變化的需求。顧客;第二，目標是做強海外分支機構，真正在海外開設途牛分支機構。途牛目前在全球擁有約十家分支機構。
入行策略：標準化產品 開設分支機構
從供應鏈的角度看這個行業，一是供應鏈短，就是說買和賣的時間很短。短供應鏈業務的一個特點是頻率高，客單價相對較低，只有通過降價和補貼購物的形式，才能快速帶動銷售增長，比如電影票、打車等另一種是供應鏈較長，必須是頻率比較低、客單價比較高、進入門檻比較高、需要大量投入的業務。比如京東，有倉儲、快遞，已經形成了很長的供應鏈。這個時候就建立了壁壘，因為這個環節做的事情越多，競爭力就越強，所以京東的供應鏈基本上是垂直電商一體化。
休閑旅游其實有一個比較長的供應鏈，因為它涉及出發地、主要交通、目的地。簽證必須在出發地辦理，中間有交通。運輸本身有自己的供應鏈，再往下就是目的地。如果是跟團游，還涉及地面交通、酒店、餐廳。
所以途牛是最后一個OTA，因為它燒錢太多了。近十年來，途牛僅在近三四年取得了重大進展。造成這種情況的很大原因是供應鏈標準化需要很長時間，但這個過程會積累很厚的壁壘。
我總結了過去十年我們所做的事情。核心部分是將國內傳統線下旅行社銷售的非標準化產品標準化，并在互聯網上銷售。其實我們當時做的事情很簡單，就是把產品標準化，然后放到網上去賣。
因為當時中國人去選擇旅游產品時只能面對面銷售，人均產能很難提高。一個銷售人員一個月可能只能實現5萬到10萬的銷售額，這是很低的。途牛標準化后，1000萬銷量的GAV（年總產值）可以達到這個規模。很大的原因是因為標準化的實施。
2014年途牛上市后，我把這個階段稱為中國出境旅游真正的高速發展。中國旅游從一線城市向二、三、四、五線城市拓展。這也是途牛一直堅定致力于在全國各地開設分支機構的一大原因。
過去，中國的休閑旅游主要集中在一線城市。五年前，途牛大約80%的GAV主要集中在北京和上海，然后你會發現這些出去玩的人和商務旅客是直接聯系在一起的。
如今情況已不再如此。也許途牛的GAV很大一部分不再來自北上廣深這樣的城市，從原來的80%減少到很大一部分。很大一部分原因是中國二三四線城市，特別是東部一些城市的崛起。比如，江蘇、浙江、山東等省份的一些城市可能會超出西部某個省份的消費能力。就像鹽城有人包機去泰國，南通有人包機去韓國。可以想象，在這些城市里，永遠不會有商務客人直接飛往日本洽談業務。他們都是游客。
今年途牛在國內至少會有300-500家分店，并且會在全國六線城市發展銷售帶，因為我們覺得中國五六線城市還是有很多好的客戶想買。 。一些好的產品。
途牛雖然市場份額最大，但開設分店實際上還是付出了很多學費。途牛當時在南京成立。我記得和我的合作伙伴討論過我們必須成為一家全球性公司。雖然我們在南京，但一開始我們的業務只是在北京和上海，后來我們從北京和上海擴展到了。向下展開。途牛每個地方的人其實很少，平均可能不到10人，但是人均GAV卻很高。
到2018年和2019年，這筆支出占GAV的比例將從目前的6個百分點慢慢下降到3個百分點。由于GAV較大，國內市場的投資也將相差無幾。
途牛戰略布局：拓展品類、開設海外公司
整個中國經濟的宏觀環境其實并不是特別明朗。未來一明兩年，大環境或多或少都會對我國線上線下休閑旅游產生一些影響。
中國旅游業進入第三階段，這個階段來自于全產業鏈結構的變化和中國人均GDP的變化。 2015年，人均GDP約為8000美元。它帶來的變化是用戶的需求更加碎片化，中國的消費水平也將發生劇變。
所以今年途牛會做兩件事。首先，擴大品類。品類會越來越全，不僅僅局限于跟團游，包括機票、火車票、汽車票，甚至各種婚慶旅游、出國就醫等。旅游等品類橫向拓展更多品類，服務顧客不斷變化的需求，也符合自助游的趨勢。二是做強海外分支機構，切實在海外開設分支機構。目前途牛在全球擁有約10家分支機構，今年可能會擴大到15至20家。
途牛這么多年一直堅持行業創新，所以今年我們會圍繞自助游發力。盡管未來跟團游仍將快速增長，尤其是在三四五線城市，跟團游仍是中流砥柱。隨著消費水平的分化，我們認為今年一線城市自助游的比例將會增加。
事實上，2015年途牛的GAV中有65%來自跟團游，35%來自自助游。如果把目的地算在一起的話，自助游還是略高于跟團游的。 2014年，途牛自助游與跟團游的比例為30：70。
同時，我們還開設了自己的海外公司，在海外收購當地酒店。各種當地服務，包括汽車、門票等，都會在當地購買。大約一半的海外員工是當地人。我們覺得當地人會擁有更多的資源，所以途牛內部也在推動整個公司適應資源全球化。因為最終還是要在目的地實行自助游。每個人到達目的地后都有自己的需求。這個時候，服務就是重中之重。
例如，定制游目前占途牛GAV的比例不足10%。很多人對定制有誤解。訂酒店、訂車、找導游都是定制的。然而最后，他們發現這些東西都很本土化。歸根結底，還是取決于供應鏈。只有強大的供應鏈才是真正好的。直接從大數據中傳輸數據，滿足客戶多樣化的需求，是未來的核心。
先進的全球化首先需要品牌
從未來五到十年來看，中國一定會出現一家全球性的旅游公司。為什么？主要說的是持有中國護照的數量。目前中國持有護照的人數可能只有6000萬至8000萬人。這個護照數量只占中國人口的6%到10%，但在美國這個比例約為30%。日本25%的人擁有護照，出境游市場必將持續快速發展。
在這個過程中，不僅會誕生一家有交易量的公司，更重要的是會誕生一家全球化的公司。未來，它不僅會和中國人做生意，一定會和世界各地的人做生意。這可能只存在于中國這樣的國家，因為中國人口眾多，出國的人很多，所以在目的地有很多資源可以購買。前三年購買的資源可能會賣給中國人，但未來三年甚至五年，購買的資源可能會賣給外國人，所以這對中國旅游企業來說是一個非常大的機會。
如今，中國能夠真正實現全球化的企業少之又少。制造業的華為、聯想、TCL都通過并購完成了全球化，其中也包括海爾。因為服務業的人很多，從趨勢上來說，全球化也是一個比較大的趨勢。
服務業的核心競爭力主要集中在服務的標準化和良好的品牌上，比如星巴克。說實話，我相信只要有錢，開一家咖啡店并不難，但是在全國范圍內開咖啡店就很難了。所以，在服務行業，一是能夠規范服務，二是要有好的品牌。一個好的品牌具有非常大的溢價能力。比如，中國三四線城市有很好的星級酒店，但為什么產品開發不出來？因為沒有好的品牌，就沒有好的溢價能力，投資回報率很低。
什么是品牌？就是你會發現我們的產品是高端產品，要讓客戶做決策，必須給他們一個品牌。過去很多年，中國其實好的品牌產品很少，所以這是我們認為一直非常重要的途牛核心競爭力。
途牛在直采方面具有較強的競爭力。前年我也做過一些直接采購。我把途牛的模式概括為集中采購、集中銷售、然后集中產品生產，做到了三個非常關鍵的點。今年我們會在途牛內部大力推廣。事實上，我們取得的增長非常好，也符合客戶的需求。現在顧客想要這樣的東西，可以通過互聯網進行推廣，無論是從香港還是曼谷。
途牛在中國擁有約200家公司。這種模式極大地拓寬了客戶范圍，提高了整個行業的生產效率，而且沒有過多的冗余。最重要的是標準化。每個地方都需要小團隊，主要購買團體票和散客票。
還有一點是，途牛也開始做一些產品，貼上自己的獨立品牌。旅游行業第三方自主品牌產品很少。去年我們也花了很多錢來推廣這個產品。事實上，這款產品現在的退貨率、毛利和客戶滿意度都非常高。我們內部稱之為三。高的。
今年我們推出了兩個新品牌，一個是主打老年旅游的“樂花花”，另一個是兼職旅游產品，需要高標準的服務、高毛利、更好的定價。
（經濟觀察網見習記者安凌飛采訪編譯）
鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播更多信息之目的，如作者信息標記有誤，請第一時間聯系我們修改或刪除，多謝。
